13 Settembre 2024

Innovare non è solo generare idee. E l’AI ci può aiutare a superare i limiti nel processo d’innovazione.

L’innovazione per sua natura richiede una combinazione di creatività, analisi e decisioni strategiche. Tuttavia, il pensiero umano è spesso influenzato da limiti e preconcetti, conosciuti come bias cognitivi, che possono ostacolare questo processo. L’uso dell’intelligenza artificiale (AI), in particolare dei modelli generativi come ChatGPT, ha il potere di rivoluzionare letteralmente il modo in cui affrontiamo queste sfide, accelerando il processo di ideazione e migliorando l’efficacia delle decisioni.

Abbiamo sfide sociali, ambientali ed economiche non più rimandabili. La vera questione non è 𝗰𝗼𝘀𝗮 innoviamo ma 𝗰𝗼𝗺𝗲 e soprattutto perchè lo facciamo.

Le imprese oggi hanno 𝗱𝘂𝗲 𝘀𝘁𝗿𝗮𝗼𝗿𝗱𝗶𝗻𝗮𝗿𝗶𝗲 𝗼𝗽𝗽𝗼𝗿𝘁𝘂𝗻𝗶𝘁𝗮:

1) 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗮 è 𝘧𝘢𝘤𝘪𝘭𝘦: 𝘀𝗳𝗿𝘂𝘁𝘁𝗮𝗿𝗲 𝗹𝗲 𝘁𝗲𝗰𝗻𝗼𝗹𝗼𝗴𝗶𝗲 𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮𝗻𝘁𝗶 la transizione verso l’economia circolare rigenerativa. Intelligenza artificiale, nanotecnologia, ingegneria cellulare e molte altre innovazioni nei campi digitale, materiale e biologico stanno trasformando il nostro modo di produrre e consumare.

2) 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗰𝗼𝗻𝗱𝗮 è 𝘥𝘪𝘧𝘧𝘪𝘤𝘪𝘭𝘦: ricordare al mondo 𝗰𝗼𝗺𝗲 𝗲 𝗽𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗲̀ 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗳𝗮𝗿𝗹𝗼. Le tecnologie non devono solo essere considerate per ciò che fanno, ma per come vengono utilizzate e perché vengono integrate nelle nostre vite e nel nostro contesto sociale.

È arrivato il momento di 𝗿𝗶𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝗿𝗲 𝗹’𝗲𝘀𝘀𝗲𝗻𝘇𝗮 𝘀𝘁𝗲𝘀𝘀𝗮 𝗱𝗲𝗹𝗹’𝗲𝘀𝘀𝗲𝗿𝗲 𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼, ponendo l’accento non solo sul miglioramento tecnologico in sé, ma anche sull’impatto etico, sociale e personale che queste tecnologie possono avere.

Cerchiamo di capire come l’AI possa dare il meglio di sé per l’innovazione.

Chi progetta l’innovazione e risolve i problemi in modo strategico usa da decenni il cosiddetto modello Double Diamond, un framework sviluppato dal Design Council del Regno Unito nel 2005 per guidare il processo di innovazione. L’idea alla base di questo approccio strutturato all’innovazione che combina fasi di divergenza e convergenza, risale a concetti di problem solving sviluppati a partire dagli anni ’60. Il lavoro di design sistemico e approcci iterativi alla risoluzione dei problemi erano già in discussione in quegli anni. Il Double Diamond ha preso questi principi e li ha resi più accessibili, fornendo una visualizzazione chiara del processo di innovazione.

È suddiviso in quattro fasi: Discover (Scoprire), Define (Definire), Develop (Sviluppare) e Deliver (Realizzare). Il modello segue un approccio di divergenza e convergenza: nelle fasi di divergenza, i designer esplorano molteplici opzioni, mentre nelle fasi di convergenza, le idee vengono selezionate e perfezionate fino alla realizzazione di una soluzione. Il Double Diamond è stato adottato a livello globale per la sua semplicità e efficacia nel risolvere problemi complessi in maniera strutturata e creativa.

L’AI integrata con il modello Double Diamond, non solo affronta i limiti del pensiero umano, ma porta l’innovazione “al livello successivo”. Approfondiremo anche uno dei problemi più comuni che si verifica con l’uso dell’AI: il sovraccarico di scelta.

Possiamo collaborare con le macchine per innovare?

L’intelligenza artificiale non è qui per sostituire l’uomo, ma per lavorare in collaborazione con lui. Nella storia, ogni nuova tecnologia ha sempre creato nuove opportunità. Allo stesso modo, l’AI offre strumenti potenti per accelerare i processi creativi e di innovazione.

L’AI, come ChatGPT, può generare rapidamente idee, soluzioni e risposte basate su input specifici, permettendo agli umani di concentrarsi su decisioni strategiche e creative. Tuttavia, c’è un limite: l’AI può lavorare su ciò che è conosciuto, ma è l’essere umano che deve esplorare gli “sconosciuti sconosciuti”, cioè quelle aree dell’innovazione che nessun algoritmo può ancora prevedere.

Perché usare l’AI per l’ideazione?

Viviamo in un mondo sempre più VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), in cui la velocità è essenziale per mantenere la competitività. È qui che l’AI diventa un moltiplicatore di forza. Non solo permette a team di esperti di iterare più velocemente, ma aiuta anche chi è meno esperto a ottenere risultati migliori in minor tempo.

Con l’AI, possiamo esplorare molte più idee in tempi ridotti, permettendo una fase di divergenza più ampia, dove si generano molte opzioni. Questo consente di passare rapidamente alla fase di convergenza, dove le idee vengono valutate e selezionate.

Può l’AI essere creativa?

La risposta a questa domanda è sì e no. L’AI, in particolare i modelli di linguaggio come ChatGPT, può generare testi e idee sofisticate a partire dai “prompt” che gli utenti inseriscono. Tuttavia, è limitata dai dati su cui è stata addestrata. In altre parole, può aiutare con ciò che è noto o con le variazioni su ciò che esiste già, ma non può generare innovazioni completamente nuove.

L’AI è eccellente nell’affrontare ciò che è noto ma sconosciuto agli utenti (gli “unknown knowns”), mentre fa fatica con ciò che né l’utente né l’AI conoscono (gli “unknown unknowns”). È qui che la creatività e l’intuizione umana diventano cruciali. L’AI diventa quindi un partner di co-creazione, che supporta, ma non sostituisce, l’immaginazione umana.

I Bias cognitivi e il modello double diamond

Come dicevamo, il cosiddetto Double Diamond è molto utile per innovare e per questo ampiamente utilizzato dai progettisti di tutto il mondo. Ognuna delle quattro fasi: Discover (Scoprire), Define (Definire), Develop (Sviluppare) e Deliver (Realizzare) porta con sé i propri rischi, soprattutto in termini di bias cognitivi, che possono limitare la qualità delle decisioni prese dai team. L’AI può aiutare a mitigare questi bias, supportando una visione più obiettiva e fornendo alternative. Quindi non è tutto oro quello che luccica.

Ecco alcuni esempi di bias cognitivi che influenzano ciascuna fase del Double Diamond e come l’AI può intervenire:

         •       Discover (Scoprire). Il bias di conferma porta i team a cercare informazioni che confermano le loro convinzioni. ChatGPT può generare prospettive alternative e sfidare le ipotesi esistenti.

         •       Define (Definire). Il bias di ancoraggio fa sì che i team si fissino su una prima informazione ricevuta. L’AI può aiutare a esplorare soluzioni alternative, liberandosi dagli ancoraggi iniziali.

         •       Develop (Sviluppare). Il narrow framing limita le possibilità di esplorazione a causa di una visione ristretta. L’AI può allargare il campo e fornire nuove direzioni per l’ideazione.

         •       Deliver (Realizzare). Il bias di conferma può influenzare i designer a rimanere attaccati alle proprie idee. L’AI può offrire una sintesi dei feedback degli utenti, evidenziando la necessità di revisioni.

Il sovraccarico di scelta: un nuovo problema con l’ai

Sebbene l’AI possa aiutare a superare i bias cognitivi, introduce anche un nuovo problema: il sovraccarico di scelta. Grazie alla sua capacità di generare rapidamente molte idee, l’AI può creare una situazione in cui ci sono troppe opzioni da valutare, portando a una paralisi decisionale.

In realtà, non è il processo di generazione delle idee (la fase di divergenza) che crea problemi, ma la fase di convergenza, dove le decisioni devono essere prese. Qui entrano in gioco domande fondamentali:

         •       Come gestire il carico di idee?

         •       Come dare un senso a tutte le opzioni?

         •       Come filtrare e selezionare le idee migliori?

Fortunatamente, l’AI può essere utile anche in questa fase, aiutando a sintetizzare le informazioni e facilitando la decisione attraverso l’uso di framework già esistenti.

Conclusione: l’ai come partner nella creatività e innovazione.

In conclusione, l’intelligenza artificiale è un alleato potente nel processo di innovazione, soprattutto quando integrata con modelli consolidati come il Double Diamond. Tuttavia, come ogni strumento, ha i suoi limiti. Non può sostituire la creatività umana, ma può accelerare il processo di ideazione e mitigare gli effetti dei bias cognitivi, portando l’innovazione a nuovi livelli.

La sfida per il futuro sarà bilanciare l’uso dell’AI con l’intuito e la creatività umana, in modo da esplorare appieno sia ciò che conosciamo sia ciò che resta ancora da scoprire.

Questo articolo fornisce una panoramica su come l’AI, e in particolare modelli come ChatGPT, possa migliorare il processo di innovazione e superare i limiti del pensiero umano. L’innovazione non è più solo una questione di creatività umana, ma di come umani e AI possano lavorare insieme per creare soluzioni innovative e significative.

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Si parla di questo nel seminario “IA, Creatività ed Empatia per Innovare”, curato da Lorenzo Sciadini, docente presso la European School of Economics e fondatore di CircularCamp.

Data e luogo: 19 settembre alle ore 17:30, presso il campus della European School of Economics di Roma, in Corso Vittorio Emanuele II, 154.

In questo seminario, Sciadini ci guiderà attraverso una riflessione profonda e pratica su due temi chiave legati all’Intelligenza Artificiale Generativa: l’importanza dell’empatia e l’utilizzo dell’AI nei processi creativi e di innovazione. I partecipanti avranno l’opportunità di apprendere come l’AI può supportare e potenziare l’ideazione, la progettazione e l’innovazione nei loro progetti, attraverso un approccio che combina teoria e applicazioni pratiche.

Perché l’empatia è cruciale per innovare?
L’innovazione dirompente richiede un cambio radicale di prospettiva. In un mondo che si confronta con sfide come la transizione digitale, l’economia circolare e la sostenibilità, è necessario ripensare il modo di generare valore. E il punto di partenza sono le persone. La profonda connessione con i loro problemi e necessità è la chiave per innovare con successo.

In questo contesto, l’intelligenza artificiale gioca un ruolo fondamentale, poiché ci aiuta a simulare empatia in contesti di transizione. Sciadini ci mostrerà come l’AI può essere utilizzata per comprendere meglio i bisogni umani e facilitare il cambiamento, rendendo il processo creativo ancora più efficace.

Lorenzo Sciadini, con la sua lunga esperienza nel campo della circolarità e innovazione, promette di offrire una sessione stimolante e ricca di spunti. I partecipanti non solo potranno comprendere le potenzialità dell’AI, ma anche “giocare seriamente” con l’empatia per metterla al servizio dell’innovazione.

Per registrarsi all’evento, è possibile contattare g.fina@uniese.it.

24 Giugno 2024

Canvas ESG Bridging the Future lo strumento per andare oltre la Sostenibilità.

Si parla un sacco di sostenibilità. Si fanno centinaia di eventi e di festival sulla sostenibilità. ESG e transition investing sono all’apice della loro popolarità ma dopo essere stato invitato all’ennesima tavola rotonda a parlare di transizione, mi sono reso conto che a parte di un po’ di consapevolezza i partecipanti uscivano spesso disorientati, confusi e perfino frustrati. Così mi sono messo a studiare un modo passare alla dimensione pratica. per “far toccare” con mano le questioni ESG relative alla sostenibilità. Un nuovo strumento di facilitazione creato con CircularCamp, Agile Thinking Istitute e ScuolaEtica di Alta Formazione Leonardo.

Ti presento il Canvas ESG Bridging the Future.

Un modo per pensare al futuro della sostenibilità aziendale. Il Canvas ESG Bridging the Future è uno strumento innovativo progettato per aiutare le imprese a integrare i principi ESG (Environmental, Social, and Governance) nelle loro strategie aziendali, promuovendo la collaborazione, l’innovazione e l’azione concreta.

Cos’è il Canvas ESG Bridging the Future?

Il Canvas ESG Bridging the Future è un framework collaborativo sviluppato per guidare i gruppi di lavoro attraverso il processo di identificazione e analisi delle questioni ESG più rilevanti per la loro organizzazione. Utilizzando metodologie di Agile Learning e Design Thinking, questo strumento aiuta le imprese a creare politiche sostenibili e a pianificare azioni che generino impatti positivi a lungo termine.

Perché utilizzare il Canvas ESG?

• Identificazione dei rischi e delle opportunità: impara a identificare le criticità ESG e a cogliere le opportunità per migliorare la sostenibilità aziendale.
• Promozione della collaborazione: stimola il lavoro di gruppo e l’ideazione creativa per trovare soluzioni innovative.
• Pianificazione delle azioni: definisci e implementa politiche concrete per la sostenibilità ambientale, sociale e di governance.
• Integrazione dei Principi ESG: facilita l’integrazione dei criteri ESG nelle strategie aziendali per un impatto positivo e duraturo.

Come funziona?

Il Canvas ESG Bridging the Future guida i partecipanti attraverso una serie di fasi strutturate, alternando momenti di lavoro individuale e di gruppo. Dalla definizione della situazione peggiore di non sostenibilità alla creazione di uno scenario futuro desiderato, fino alla pianificazione di azioni concrete, questo strumento offre un percorso chiaro e pratico verso la sostenibilità.

Scarica ora la versione aggiornata

Non perdere l’opportunità di trasformare il tuo approccio alla sostenibilità con il Canvas ESG Bridging the Future. Scarica subito la versione aggiornata dal sito di CircularCamp e unisciti alla comunità di changemaker che stanno plasmando un futuro più sostenibile e resiliente.

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24 Giugno 2024

Principio numero uno: “essere etici non significa essere sostenibili”.

Mi sembra ci sia ancora un po’ di confusione in giro. 𝙀𝙩𝙞𝙘𝙖 𝙚 𝙨𝙤𝙨𝙩𝙚𝙣𝙞𝙗𝙞𝙡𝙞𝙩𝙖̀ non sono sinonimi e non si sovrappongono. Ed entrambe non sono nè delle strategie né un rating 𝙀𝙎𝙂.

Chi è etico potrebbe non essere sostenibile e chi – sorpresa – è “farabutto” potrebbero magicamente apparire (realmente) sostenibile. Fosse altro per convenienza. Mentre ESG si riferisce a un quadro specifico utilizzato per valutare l’impatto delle organizzazione in tre aree principali: ambientale, sociale e governance.

Alta cosa. Essere vocati a dei valori, ispirare il proprio business a qualcosa di superiore non fornisce (di per sé) vantaggi nella corsa verso la sostenibilità. Un po’ come quelli che da bambini hanno una marcia in più in qualcosa, sono “portati” per quella cosa ma poi nella vita non l’hanno mai saputa trasformare in alcun vantaggio per sé e per gli altri.

Un’organizzazione può agire eticamente in molte aree della sua attività (come nel trattamento dei suoi lavoratori o nell’adottare pratiche di governance trasparenti) senza necessariamente essere sostenibile. Inversamente, un’organizzazione potrebbe adottare misure per ridurre il proprio impatto ambientale e operare in modo sostenibile dal punto di vista delle risorse, ma avere lacune in termini di etica aziendale, come nel trattamento dei dipendenti o nella gestione delle relazioni con le comunità locali.

Una discriminante, ma non la sola, è la hashtag#𝙢𝙖𝙩𝙚𝙧𝙞𝙖𝙡𝙞𝙩𝙖̀. Questa di fatto distingue nettamente tra hashtag#etica e hashtag#sostenibilità rispetto alle questioni hashtag#ESG, poiché aiuta le aziende a identificare e priorizzare le azioni che non solo rispondono ai loro obblighi valoriali ma che hanno anche l’effetto più significativo sul loro impatto sostenibile a lungo termine.

𝗠𝗲𝘀𝘀𝗮𝗴𝗴𝗶𝗼 𝗽𝗲𝗿 𝘁𝘂𝘁𝘁𝗶 𝗾𝘂𝗲𝗹𝗹𝗶 𝗰𝗿𝗲𝗱𝗼𝗻𝗼 𝗱𝗶 𝗲𝘀𝘀𝗲𝗿𝗲 𝗲𝘁𝗶𝗰𝗶: non illudetevi e non gongolate troppo dei vostri valori. Tra la CSR e l’ESG c’è la stessa distanza che c’è tra la Terra e la Luna. E non si colma con le chiacchiere.

19 Marzo 2024

AAA Pionieri cercasi! Nuove idee per navigare la complessità nel settore professionale.

La sfida della carenza di personale qualificato è un problema serio e pervasivo. Non esiste ambito lavorativo che sia immune dalle rapide e profonde trasformazioni degli ultimi tempi, trovandosi così di fronte a bivi cruciali. Oltre alle sfide tecniche, è giunto il momento di affrontare anche quelle organizzative.

Un buon punto di partenza è guardare ai sintomi del disagio organizzativo, come il “quiet quitting”, ovvero quando i lavoratori svolgono il minimo indispensabile, senza superare le aspettative. Questo fenomeno riduce l’efficienza e può compromettere la qualità del lavoro. È aggravato dal confronto tra le aspettative lavorative di generazioni diverse – i millennial, la Generazione Z e i giovani della generazione Alpha – creando un divario crescente che necessita di soluzioni innovative.

In passato, ogni professionista aveva un ruolo specifico e delimitato. Col tempo, molti hanno dovuto reinventarsi, imparando nuove competenze manageriali come pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo, budgeting e project management. Tuttavia, questi strumenti, concepiti nei primi anni del ‘900, possono risultare obsoleti per affrontare le sfide di un ambiente dinamico e complesso come quello attuale. L’applicazione rigida di questi metodi può portare a soluzioni superate che non soddisfano le esigenze moderne.

Potrebbe essere utile normalizzare la condizione di “tempesta” e introdurre metodologie più moderne e flessibili. Le tecniche “Agili” possono favorire una maggiore adattabilità e una risposta più rapida alle esigenze attuali, sostituendo la rigida strutturazione per progetti con team multifunzionali e iterazioni rapide.

Si potrebbe anche esplorare il modello organizzativo “Teal”, con i suoi principi di autogestione, pienezza e scopo evolutivo, che vede le organizzazioni come organismi viventi e in evoluzione, dove ogni membro contribuisce consapevolmente verso un obiettivo comune.

Il “pensiero sistemico” del primo Novecento, ancora poco utilizzato, è essenziale per il futuro, promuovendo un’analisi olistica dei sistemi e una comprensione delle complesse interdipendenze organizzative. Questo approccio può aiutare a gestire meglio e ad adattarsi alle sfide future.

Si dovrebbe inoltre preferire l’antifragilità alla resilienza. L’antifragilità ci insegna che ciò che si fortifica con il disordine è più prezioso di ciò che è semplicemente robusto, creando sistemi che non solo resistono agli shock ma si evolvono attraverso di essi.

Ci servono pionieri che, come Taylor, Ford, Fayrol e Gantt nel passato, introducano innovazioni organizzative che perdurino nel tempo. Ci servono visionari capaci di immaginare un futuro diverso e migliore.

La strada è complessa e ricca di sfide, ma c’è in gioco qualcosa di importante: un sistema lavorativo più umano, efficiente e sostenibile, capace non solo di rispondere alle crisi ma di evolversi attraverso di esse. A chi è pronto a partecipare a questa trasformazione, il futuro è ora.

19 Marzo 2024

La svolta mancata del marketing di sistema, per le sfide de nuovo millennio.

Lo racconto spesso in aula: quando ho acquistato il primo libro di marketing mai scritto, originale degli anni sessanta, mi ha colpito una nota scritta nella quarta di copertina, la stessa nota presente nella quindicesima edizione dello stesso manuale, pubblicato a livello globale decine di anni dopo. “Il nuovo marketing”, così viene sempre presentato un “nuovo” approccio manageriale, economico e sociale al business. Un po’ anche perché chi acquisterebbe un manuale di un marketing “vecchio”?

In realtà, per chi si intende di marketing. non c’è quasi mai nulla di nuovo. Solo delle analisi più dettagliate e dense di significato nei meccanismi che regolano lo scambio tra individui e gruppi di individui. Un po’ come quando invece di materia si parla di molecole. Stessa cosa vista da due punti di vista diversi.

Nel marketing, le vere svolte sono due: una alla fine degli anni Sessanta, quando per la prima volta si introduce il concetto di cliente e il prodotto diventa, diciamo, meno centrale. Una svolta che introduce il concetto di “differenziazione”, primeggiare per caratteristiche e per differenze (idea che poteva venire in mente solo ad autori “maschi”). E un’altra svolta dopo il Duemila quando la prospettiva si allarga al Sistema e a ciò che conta oltre il rapporto cliente/impresa.

Il 2010 rappresenta un punto di svolta significativo per il mondo del marketing, caratterizzato da una rivoluzione silenziosa ma impattante. Questo anno vede la pubblicazione di un testo rivoluzionario da parte di Philip Kotler, affiancato da Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, che ha inaugurato una “nuova epoca nel marketing”. Questo avvenimento, in realtà, è passato piuttosto in sordina, forse perché è accaduto in periodo di grandi cambiamenti, segnati da almeno due eventi chiave. Il primo riguarda la crisi economica che, in quegli anni, aveva messo in ginocchio anche imprese ritenute troppo grandi per fallire. Il secondo evento riguarsa è l’ascesa dei contenuti generati dagli utenti (UGC), una tendenza che in quel periodo ha completamente monopolizzato l’attenzione, segnando profondamente il settore.

Con l’arrivo dei “contenuti generati dagli utenti”, il web è diventato un terreno fertile per chiunque volesse cimentarsi nel marketing, compresi molti senza una specifica formazione o competenze nel settore. Questo accesso facilitato agli strumenti di marketing ha reso meno netta la distinzione tra professionisti e amatori, inaugurando un’epoca nuova nel marketing: il “Social Media Marketing”. Questo approccio è una diretta evoluzione del “Web marketing”, un ambito che, fino a pochi anni fa, era ritenuto di competenza esclusiva dei professionisti dei contenuti, del web e perfino dell’informatica.

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ha oscurato uno degli sviluppi più significativi e rivoluzionari nell’economia contemporanea: l’emergere del marketing 3.0. Questo nuovo approccio, come delineato da Kotler e i suoi coautori, trascende l’idea di soddisfare il cliente a ogni costo e di distinguersi attraverso il “valore” in termini convenzionali. I

l marketing 3.0 si avventura in un territorio inesplorato, dove “fare la differenza” diventa una missione sistemica e intrinseca per le aziende, colmando un vuoto lasciato da Teodor Levitt in termini di prospettive di mercato.

Il marketing 3.0 rappresenta una risposta alle sfide globali, proponendosi come lo strumento ideale per affrontare tematiche come l’economia circolare e la sostenibilità. Questo approccio va oltre il semplice concetto di vendita o promozione di un prodotto; mira a costruire un legame profondo e significativo tra le aziende e i loro clienti, basato su valori condivisi e responsabilità sociale. In questo contesto, il marketing si trasforma in un catalizzatore per il cambiamento positivo, spingendo le aziende a riconsiderare il loro ruolo all’interno della società e ad agire non solo per il profitto, ma anche per il bene comune.

Il marketing 3.0 propone un paradigma innovativo, un approccio che va oltre le strategie tradizionali. Pone al centro valori condivisi, la (vera) sostenibilità e supera i limiti della responsabilità sociale (CSR). Questo modello si distingue per la sua capacità unica di affrontare e risolvere i problemi di sostenibilità generati dalle pratiche di marketing antecedenti, orientate prevalentemente verso il profitto e la soddisfazione a tutti i costi del cliente, senza una sufficiente considerazione per l’ambiente o le altre sfide sociali.

Il marketing 3.0 considera l’azienda come parte di un ecosistema più ampio, in cui clienti, imprese, azionisti, dipendenti e tutti i portatori di interesse sono interconnessi. Questo approccio cerca di armonizzare gli interessi di queste diverse parti, proponendo strategie che non solo mirano al successo commerciale, ma che contribuiscono anche al benessere della società e alla preservazione dell’ambiente.

In questo contesto, i clienti sono visti non solo come consumatori, ma come individui consapevoli, interessati a sostenere marchi che riflettono i loro valori personali e che si impegnano attivamente in cause sociali e ambientali. Le imprese, quindi, sono incoraggiate a sviluppare prodotti e servizi che siano non solo economicamente vantaggiosi, ma anche benefici per la comunità e per l’ambiente.

Gli azionisti e gli investitori, da parte loro, iniziano a privilegiare investimenti sostenibili e responsabili, riconoscendo che la salute a lungo termine di un’impresa dipende dalla sua capacità di operare in modo etico e sostenibile. I dipendenti, altresì, cercano sempre di più di lavorare per aziende che riflettano i loro valori, dimostrando come un impegno verso la sostenibilità possa anche tradursi in un vantaggio competitivo nel reclutamento di talenti.

Il marketing 3.0 riconosce l’importanza di collaborare con tutti i portatori di interesse per costruire un futuro sostenibile. Questo significa ascoltare e integrare i feedback di tutti i soggetti coinvolti nella catena del valore, dalla produzione al consumo, per assicurare che le pratiche aziendali non solo generino profitto, ma promuovano anche il benessere sociale e la salvaguardia dell’ambiente.

Non fatevi “illudere” dalle pubblicazioni successive, come “marketing 4.0” e “marketing 5.0” perché la vera rivoluzione, quella da comprendere, capace di ribaltare il tavolo è solo il “marketing 3.0”. Una svolta mancata del marketing, necessaria per vincere le sfide della sostenibilità e del nuovo millennio.